Prowadzenie żłobka czy przedszkola wymaga dziś znacznie więcej niż dobrej organizacji pracy i znajomości potrzeb dzieci. Osoby zarządzające placówkami muszą również sprawnie poruszać się wśród przepisów, które wpływają na niemal każdy obszar ich funkcjonowania. Kamila Rengert-Biegańska zna tę rzeczywistość od podszewki – prowadzi własny żłobek, a jako prawniczka wspiera właścicielki i dyrektorki w całej Polsce. Jak przekonuje: „Prawo nie musi kojarzyć się z problemami. Może być narzędziem do budowania bezpiecznego, nowoczesnego i dobrze zarządzanego biznesu.” O budowaniu własnej specjalizacji, wyzwaniach branży oraz indywidualnych predyspozycjach i planach na przyszłość opowiada twórczyni marki Prawnik w Przedszkolu.
Kamila Rengert-Biegańska: Zaczęło się od własnego żłobka. Prowadząc go, bardzo szybko zobaczyłam, jak duża jest przepaść między tym, co jest napisane w ustawie, a codziennością osoby, która o 7:00 otwiera drzwi placówki, o 9:00 rozmawia w szatni z rodzicem, a o 14:00 wita kontrolę.
Prawo dotyka niemal każdego obszaru funkcjonowania żłobka czy przedszkola: umów z rodzicami, zatrudniania personelu, ochrony danych, bezpieczeństwa dzieci, procedur, kontroli. Właścicielka odpowiada za to wszystko osobiście, a jednocześnie rzadko ma czas, żeby czytać ustawy i orzecznictwo. Zwykle dowiaduje się, że czegoś brakuje, dopiero wtedy, gdy przychodzi kontrola albo pismo od rodzica.
Zrozumiałam, że chcę być prawniczką, która zna tę codzienność od środka i potrafi przełożyć przepisy na konkretne decyzje. Dziś wspieram właścicielki i dyrektorki w całej Polsce: tworzę dokumentację, prowadzę audyty i szkolenia. Najbardziej zależy mi na tym, żeby prawo było dla nich narzędziem zarządzania placówką, z którego korzystają na co dzień, a nie tylko reakcją na problem.
Odpowiem wprost: przedsiębiorcze i zarządcze. Mówię to jako osoba, która sama prowadzi żłobek i codziennie widzi, gdzie kończy się pedagogika, a zaczyna zarządzanie.
Właścicielka nie musi być najlepszą opiekunką w swojej placówce. Od tego ma zespół. Musi natomiast umieć ten zespół zbudować, zatrudnić właściwe osoby, policzyć, ile placówka naprawdę kosztuje miesięcznie, rozumieć przepisy na tyle, żeby wiedzieć, o co pytać, i podejmować decyzje, które nie zawsze są popularne.
Żłobek czy przedszkole to jednocześnie miejsce opieki nad dziećmi i przedsiębiorstwo, które musi się utrzymać. Kiedy brakuje zarządzania, najpierw sypią się finanse i organizacja, a na końcu jakość opieki, bo zmęczony i pozostawiony sam sobie zespół nie pracuje dobrze z dziećmi.
Kompetencje pedagogiczne można uzupełnić: zatrudnić doświadczoną dyrektorkę, współpracować z metodyczką, szkolić zespół. Braków w zarządzaniu nikt za właścicielkę nie nadrobi. Moja rola w placówce polega właśnie na tym: budować system, w którym ludzie wiedzą, co i jak mają robić, a wychowawczynie mogą skupić się na dzieciach.
Widzę trzy fundamenty, w tej kolejności.
Pierwszy to procedury, które działają, czyli takie, dzięki którym wychowawczyni wie, co zrobić, kiedy po dziecko przychodzi osoba spoza upoważnienia albo kiedy o 10:15 dziecko ma 38 stopni, a mama nie odbiera telefonu. Jeśli w takiej sytuacji zespół musi dzwonić do właścicielki, procedury nie działają, nawet jeśli są wydrukowane i podpisane.
Drugi to świadome zarządzanie ludźmi. Większość problemów, które widzę podczas audytów, nie wynika ze złej woli pracowników. Wynika z tego, że nikt im jasno nie powiedział, jakie są zasady, albo powiedział raz, na rozmowie rekrutacyjnej. Standardy, komunikacja, jasny zakres odpowiedzialności. Brzmi jak podręcznik HR, ale w praktyce decyduje o tym, czy rodzic usłyszy tę samą informację od trzech różnych osób w placówce.
Trzeci to znajomość prawa traktowana jako narzędzie biznesowe. Dobrze przygotowana umowa z rodzicami chroni w sporze, ale przede wszystkim pozwala właścicielce planować rozwój zamiast zastanawiać się, co się stanie, jeśli ktoś przestanie płacić.
Dobrze prowadzona placówka to dla mnie taka, w której właścicielka nie gasi pożarów każdego dnia. Ma system, który działa również wtedy, gdy ona jest na urlopie.
Trzy obszary wracają niezależnie od tego, czy placówka ma 20, czy 150 dzieci.
Pierwszy to relacje z rodzicami. Konflikt bardzo rzadko zaczyna się od emocji, choć tak to wygląda na końcu. Zaczyna się od niejasnej zasady: kto może odebrać dziecko, do której godziny, co z opłatą, gdy dziecko choruje trzy tygodnie. Jeśli tego nie ma w umowie i nie zostało powiedziane na starcie, każda strona ma własną wersję i każda jest przekonana, że ma rację.
Drugi to personel. Rekrutacja jest dziś trudna, utrzymanie dobrego zespołu jeszcze trudniejsze, a do tego dochodzi odpowiedzialność, która w placówce opiekuńczej jest bardzo realna. Właścicielki często mówią mi, że to ludzie, a nie dokumenty, spędzają im sen z powiek.
Trzeci to nadążanie za zmianami prawa. W ostatnich latach branża dostała między innymi standardy ochrony małoletnich i nowe standardy opieki w żłobkach, a właścicielka w tym samym czasie prowadzi firmę, zarządza ludźmi i odpowiada za dzieci. Z żadnego z tych obowiązków nikt jej nie zwolnił.
Widzę wyraźną zmianę. Kiedy wchodziły standardy ochrony małoletnich, pierwszą reakcją w branży było: kolejny dokument, który trzeba mieć na termin. Dziś coraz częściej słyszę od właścicielek, że pokazują te standardy rodzicom przy zapisach, bo dla rodzica to konkretny dowód, że w tej placówce ktoś przemyślał bezpieczeństwo dziecka, zanim cokolwiek się wydarzyło.
Najszybciej rozwijają się te placówki, które traktują zgodność z prawem jako część jakości usługi, tak samo jak wyżywienie czy wyposażenie sali. Rodzic nie widzi tego przy pierwszej wizycie, ale czuje w momencie, gdy coś się dzieje, a placówka reaguje spokojnie, według ustalonej ścieżki, i potrafi to udokumentować.
Nie chcę udawać, że każda zmiana przepisów to szansa. Część z nich to po prostu obowiązek i koszt. Ale sposób, w jaki placówka je wdraża, już buduje jej przewagę albo ją odbiera. I to właśnie te przedsiębiorczynie, które wdrażają na serio, a nie na papierze, budują dziś realną przewagę konkurencyjną.
Pamiętam ten moment bardzo dokładnie. Lokal gotowy, zespół zatrudniony, koszty stałe naliczają się od pierwszego dnia, a na liście pięcioro dzieci. Każdy, kto kiedykolwiek liczył budżet placówki, wie, że pięcioro dzieci nie pokrywa nawet czynszu.
Wtedy nauczyłam się czegoś, co dziś powtarzam moim klientkom: decyzje w biznesie podejmuje się łatwo, kiedy wszystko idzie zgodnie z planem. Prawdziwe zarządzanie zaczyna się wtedy, gdy liczby nie wyglądają dobrze, a trzeba wybrać: wycofać się, czy dać sobie czas i działać dalej.
Najbardziej pomogły mi konsekwencja, odporność psychiczna i umiejętność podejmowania decyzji mimo niepewności. Do tego zrozumienie, że strategii nie buduje się na emocjach jednego tygodnia. Jeden trudny miesiąc to informacja, a nie wyrok.
Odkryłam też coś, czego się nie spodziewałam: że potrafię budować zaufanie i społeczność wokół swojej wiedzy. Marka osobista, która z tego wyrosła, jest dziś jednym z najważniejszych filarów mojego biznesu.
Prowadzenie własnej placówki. Bez tego doświadczenia byłabym prawniczką, która pisze poprawne dokumenty i nie wie, co się z nimi dzieje po wysłaniu.
To doświadczenie zmieniło mi sposób patrzenia na przepisy. Kiedy dziś piszę procedurę albo prowadzę szkolenie, zadaję sobie jedno pytanie: czy właścicielka będzie potrafiła z tego skorzystać w poniedziałek o 7:30, kiedy jedna wychowawczyni jest na zwolnieniu, a rodzic stoi w szatni i ma pretensje? Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, dokument jest do poprawy, nawet gdyby od strony prawnej był bez zarzutu.
Dzięki temu inaczej rozumiem swoją pracę. Polega ona na tym, żeby właścicielka podejmowała lepsze decyzje i budowała bezpieczną firmę. Dokument jest tylko nośnikiem.
Konkurencja jest w każdej branży, która rośnie i traktuję ją jako normalną część rynku. Skupiam się na własnej wartości, bo na to mam realny wpływ.
Moja przewaga wynika z połączenia trzech perspektyw: jestem prawniczką, przedsiębiorczynią i właścicielką żłobka. Kiedy mówię o zebraniu z rodzicami, kontroli sanepidu czy trudnej rozmowie z pracownicą, wiem, jak to wygląda od środka, bo sama przez to przechodziłam. Nie opowiadam o problemach z teorii.
Poza tym rynek jest ogromny. W Polsce działa kilkanaście tysięcy niepublicznych żłobków, klubów dziecięcych i przedszkoli, a stała opieka prawna wciąż jest w tej branży rzadkością. Jeśli konsekwentnie dostarczam wysoką jakość, wiedzę i rozwiązania, które działają w praktyce, miejsca na rozwój nie zabraknie.
Przez długi czas byłam przekonana, że skuteczność oznacza robienie wszystkiego samodzielnie, najlepiej od razu i najlepiej idealnie. Kosztowało mnie to bardzo dużo energii i nie dało się tego skalować.
Dziś skuteczność oznacza dla mnie systemy, priorytety i delegowanie. Mam wysokie standardy i nie ukrywam, że oddawanie zadań innym przychodzi mi z trudem. Uczę się tego, tak samo jak uczę się stawiać granice i nie brać wszystkiego na siebie. Planuję dzień tak, żeby był w nim jeden główny priorytet i najwyżej trzy dodatkowe zadania. Jeśli plan się sypie, nie zaczynam od nowa, tylko sprawdzam, jakie minimum pozwoli utrzymać ciągłość.
Dbam o aktywność fizyczną. Trening siłowy i rower to stałe punkty mojego tygodnia. Traktuję je jak inwestycję w koncentrację i odporność psychiczną, a nie jak dodatek, z którego rezygnuje się, gdy jest dużo pracy.
I chyba najważniejsze: przestałam oczekiwać, że każdy dzień będzie idealny. Zamiast perfekcji wybieram konsekwencję. Wolę zrobić mniej, ale regularnie.
Tak, i to cel, który wciąż jest przede mną. Chcę zbudować największą w Polsce platformę wiedzy i wsparcia dla właścicielek żłobków i przedszkoli: jedno miejsce, w którym przedsiębiorczyni prowadząca placówkę znajdzie aktualne przepisy, gotowe dokumenty, szkolenia dla zespołu i odpowiedź na pytanie, co zrobić w konkretnej sytuacji, bez szukania po forach i grupach na Facebooku.
Drugi cel jest prawniczy. Chcę prowadzić trudne, precedensowe sprawy z tej branży. Takie, które wyznaczają standardy dla wszystkich placówek, a nie tylko rozwiązują problem jednej. Widzę po dokumentach, które trafiają do mnie na audyt, jak bardzo ta branża takich standardów potrzebuje.
I cały czas chcę pokazywać, że prawo nie musi kojarzyć się z problemami. Może być narzędziem do budowania bezpiecznego, nowoczesnego i dobrze zarządzanego biznesu. Mam poczucie, że jestem na początku tej drogi, ale kierunek znam dokładnie.
