Kiedy jedni widzą w etykiecie tylko zbiór sztywnych zasad, one uznają ją za kluczową kompetencję relacyjną i realną przewagę biznesową. Podobnie jest z gościnnością, która jest dla nich czymś więcej niż obecnością elementów premium czy kopiowaniem gotowych wzorców. Założycielki Krawat i Muszka przekonują, że w branży HoReCa chodzi bowiem: „o znalezienie własnej definicji jakości – autentycznej, spójnej i możliwej do utrzymania każdego dnia”. Małgorzata Kopczyk i Aleksandra Makles-Bijańska w szczerej rozmowie o biznesie, który wyrósł z przyjaźni oraz głębokiego zamiłowania do jakości, dbałości o detal i potrzeby robienia rzeczy naprawdę dobrze.
Małgorzata Kopczyk, Aleksandra Makles-Bijańska: Nasze doświadczenia budowałyśmy przede wszystkim w hotelarstwie, gastronomii i turystyce, więc od początku byłyśmy bardzo blisko klienta i jego realnych potrzeb. W każdej z tych branż szybko zobaczyłyśmy, że dobra obsługa to nie tylko procedury i standardy. One oczywiście są ważne, ale jeszcze ważniejsza jest uważność na drugiego człowieka – umiejętność wyczucia, kiedy warto trzymać się schematu, a kiedy świadomie od niego odejść, bo relacja i sytuacja wymagają czegoś innego.
Długo działałyśmy w ten sposób trochę intuicyjnie. Po prostu czułyśmy, że za jakością zawsze stoi człowiek, jego emocje i oczekiwania. Z czasem coraz bardziej świadomie zaczęłyśmy dostrzegać, że właśnie to połączenie wysokich standardów z elastycznością i prawdziwym zainteresowaniem człowiekiem jest podstawą dobrej obsługi.
To było też nasze naturalne DNA – zamiłowanie do jakości, dbałość o detal i potrzeba robienia rzeczy naprawdę dobrze. I chyba właśnie dlatego tak naturalnie zaczęłyśmy rozwijać się w tym kierunku. Od pierwszych szkoleń z etykiety i standardów obsługi po dzisiejszą pracę z największymi markami w Polsce, którym pomagamy na nowo definiować jakość obsługi i przekładać ją na spójne doświadczenie klienta.
Nie miałyśmy gotowego planu na firmę, jaką Krawat i Muszka jest dzisiaj, ale od początku miałyśmy bardzo silne poczucie misji. Chciałyśmy realnie wpływać na jakość obsługi i zmieniać sposób myślenia o niej w Polsce. Miałyśmy dużo ambicji, energii i ogromną radość z tego, że tworzymy coś razem.
Sukces przychodził stopniowo. Były spotkania, na które jechałyśmy setki kilometrów i wracałyśmy bez kontraktu. Było pierwsze biuro, w którym przez chwilę bardziej niż klientów brakowało nam… krzeseł. Dzisiaj wspominamy to z uśmiechem, ale wtedy właśnie uczyłyśmy się konsekwencji i tego, żeby nie odpuszczać jakości nawet wtedy, kiedy nikt jeszcze nie nazywał nas marką premium.
Dużo w naszej historii napisało też samo życie. Kiedy zmieniła się nasza sytuacja prywatna i zostałyśmy mamami, naturalnie zaczęłyśmy myśleć o tym, jak rozwijać firmę dalej i jednocześnie dawać klientom więcej niż tylko nasze własne kompetencje. Wtedy zaczęłyśmy budować zespół trenerów. Od początku wiedziałyśmy jednak, że chcemy mieć wokół siebie ludzi, którzy poza wiedzą mają podobne wartości, sposób pracy i rozumienie jakości. Bo jeśli klient ufa nam, musi móc z takim samym spokojem zaufać każdemu, kto reprezentuje naszą markę.
Z perspektywy czasu widzimy, że wiele momentów, które na początku były wyzwaniem albo zatrzymaniem, ostatecznie prowadziło nas do rozwoju. I chyba właśnie tego nauczył nas biznes najbardziej – że nie każda dobra zmiana od razu wygląda jak… dobra zmiana.
Hmm… a my odpowiemy trochę inaczej: może premium to przede wszystkim kultura organizacyjna?
Dziś chyba już większość z nas wie, że miejsc premium nie tworzą wyłącznie piękne wnętrza czy design. Tworzą je przede wszystkim ludzie – to, jak traktują siebie nawzajem, jak się komunikują i jaką jakość relacji budują wewnątrz zespołu.
Bo doświadczenie klienta zawsze zaczyna się od środka. Trudno dać komuś uważność, szacunek i jakość, jeśli wcześniej nie ma ich w codziennych relacjach między ludźmi. I właśnie z tej wewnętrznej kultury rodzi się później to, co klient naprawdę czuje i zapamiętuje.
Dlatego od lat wracamy do rzeczy pozornie podstawowych: szacunku, uważności, detalu, sposobu bycia. Kiedy ponad dekadę temu mówiłyśmy o etykiecie, wiele osób kojarzyło ją jeszcze ze sztywnym zestawem zasad. My już wtedy widziałyśmy w niej coś więcej – kompetencję relacyjną, która pomaga naprawdę zauważyć drugiego człowieka.
Czasami w premium nie chodzi o to, żeby zrobić więcej. Chodzi o to, żeby zauważyć więcej – człowieka, jego potrzeby, emocje, moment, w którym się znajduje. I właśnie z tej uważności rodzą się doświadczenia, które naprawdę zostają w pamięci.
Jeżeli przez pięciogwiazdkową gościnność rozumiemy uważność na człowieka, autentyczne zainteresowanie nim i poczucie, że jest naprawdę zauważony, zaopiekowany i mile widziany – to tak, to powinno być celem każdego miejsca.
Ale pięciogwiazdkowa gościnność nie oznacza, że wszędzie powinien obowiązywać ten sam poziom formalności czy identyczne standardy techniczne obsługi. W bardzo swobodnym miejscu gość może doświadczyć niezwykle wysokiej jakości, jeśli po prostu czuje się tam dobrze – widziany, ważny i zaopiekowany.
I odwrotnie – wielokrotnie doświadczałyśmy sytuacji, w których prestiżowe, pięciogwiazdkowe miejsce miało wszystkie „elementy premium”, także w samej obsłudze kelnerskiej, a mimo to zabrakło prawdziwej gościnności. I to właśnie ten brak uważności, ciepła czy zainteresowania decydował o negatywnym doświadczeniu.
Dlatego standard zawsze powinien być dopasowany do charakteru marki. Pracując z klientami, pytamy nie tylko o to, jak chcą obsługiwać gości, ale przede wszystkim kim chcą być jako miejsce i jakie doświadczenie chcą po sobie zostawiać. Nie chodzi o kopiowanie gotowych wzorców, tylko o znalezienie własnej definicji jakości – autentycznej, spójnej i możliwej do utrzymania każdego dnia.
To bardzo dobre pytanie, bo szkolenie może być impulsem, ale zmiana zawsze jest procesem.
Dlatego zawsze zaczynamy od sprawdzenia, w jakim miejscu jest marka – poprzez rozmowy, audyty, analizę opinii i doświadczeń klientów. To daje nam prawdziwy obraz punktu wyjścia i pozwala dobrze zaprojektować dalszą pracę.
W takim procesie bardzo ważni są menedżerowie. To oni później pracują z zespołem, utrzymują standard, dają informację zwrotną i pomagają ludziom odnaleźć się w nowym sposobie działania. Dlatego łączymy różne formy pracy: szkolenia, warsztaty, treningi stanowiskowe, pracę indywidualną, tworzenie przewodników jakości i późniejszą ewaluację tego, co rzeczywiście zostało wdrożone.
Z czasem zmieniło się też nasze własne podejście do odpowiedzialności za efekt. Kiedyś brałyśmy jej na siebie zdecydowanie za dużo. Dzisiaj wiemy, że możemy bardzo dobrze zaprojektować proces, poprowadzić ludzi, dać narzędzia i wspierać wdrożenie, ale marka musi być na tę zmianę naprawdę gotowa.
Bo szkolenie kiedyś się kończy. A potem to zespół i jego liderzy zostają z tą zmianą na co dzień. I właśnie wtedy zaczyna się najważniejsza część pracy.
Cieszymy się, że etykieta wraca dziś w trochę innym wydaniu. W świecie, w którym coraz więcej procesów przejmuje technologia, jeszcze bardziej zaczynamy doceniać kontakt z człowiekiem – i coraz większego znaczenia nabiera jakość tego kontaktu.
Dlatego etykiety nie traktujemy jak zbioru sztywnych zasad, ale jak kompetencję relacyjną: umiejętność wyczucia sytuacji, okazania szacunku, zadbania o komfort drugiej osoby i świadomego budowania relacji.
To jest dla nas szczególne, bo właśnie od etykiety zaczynałyśmy wiele lat temu. Już wtedy mówiłyśmy o niej nie przez pryzmat zakazów, nakazów i formalności, ale przez relacje, uważność i jakość kontaktu z drugim człowiekiem. I dziś z dużą satysfakcją widzimy, że właśnie w ten sposób coraz częściej się ją definiuje.
Często mówimy też, że etykieta jest językiem marki. Bo sposób, w jaki ludzie witają, rozmawiają, reagują i traktują innych, bardzo szybko staje się częścią doświadczenia, jakie marka zostawia po sobie.
I chyba najlepiej widać tę zmianę po tym, jak bardzo dziś pożądane są szkolenia z etykiety. Rynek coraz wyraźniej widzi w niej kompetencje przyszłości.
Technologia może świetnie analizować dane, personalizować ofertę czy usprawniać procesy. Ale wyjątkowość doświadczenia klienta często zaczyna się właśnie tam, gdzie kończy się procedura.
To umiejętność zauważenia tego, czego klient nie powiedział wprost. Odczytania emocji, wychwycenia dyskomfortu, dopasowania tonu, tempa rozmowy, a czasem świadomego odejścia od standardu, bo sytuacja tego właśnie wymaga.
Szczególnie mocno widać to w sytuacjach trudnych – przy reklamacji, konflikcie, rozczarowaniu czy zwykłym poczuciu, że coś poszło nie tak. Wtedy potrzeba kontaktu z człowiekiem rośnie jeszcze bardziej, bo klient nie szuka już tylko rozwiązania. Szuka też zrozumienia, spokoju i poczucia, że ktoś naprawdę bierze odpowiedzialność za tę sytuację.
I chyba dlatego im więcej technologii będzie w obsłudze, tym większą wartość będzie miała prawdziwa ludzka uważność.
Przez wiele lat byłyśmy przekonane, że jesteśmy bardzo podobne. I rzeczywiście – mamy wspólne fundamenty. Obie kochamy ludzi, lubimy relacje, kontakt z klientami i partnerami biznesowymi, mamy wysokie wymagania wobec jakości i bardzo podobnie patrzymy na wiele rzeczy, które są dla nas ważne.
Z czasem odkryłyśmy jednak, że różnimy się bardziej, niż nam się wydawało – i dziś widzimy w tym ogromny potencjał. Mamy różne temperamenty, różne mocne strony, inaczej dochodzimy do niektórych decyzji, a w prowadzeniu firmy bardzo naturalnie podzieliłyśmy się tymi obszarami, które każdej z nas przychodzą łatwiej.
Dużo dało nam też to, że działamy w branży szkoleniowej i rozwojowej. Przez lata korzystałyśmy z wielu szkoleń, narzędzi i diagnoz rozwojowych, które dały nam ogromną wiedzę o sobie i o sobie nawzajem. Dzięki temu nie próbujemy się do siebie upodabniać, tylko lepiej rozumiemy, z czego wynikają nasze różnice i jak z nich korzystać.
I chyba właśnie to jest siłą naszego duetu – mamy te same wartości i ten sam kierunek, ale każda z nas wnosi do niego coś innego.
Przyjaźń dała nam przede wszystkim ogromny fundament zaufania, a w biznesie jest to naprawdę bezcenne. Wiemy, że możemy na siebie liczyć, wspierać się w trudniejszych momentach i komunikować wprost.
Oczywiście zdarzają się sytuacje, w których mamy odmienne zdanie czy inaczej patrzymy na jakiś temat. Ale po tylu latach wiemy, że różnica zdań nie oznacza zagrożenia dla relacji. Jest w tym dużo dojrzałości, wzajemnego szacunku i świadomości, że żadna decyzja biznesowa nie jest ważniejsza niż fundament, na którym zbudowałyśmy tę firmę.
Bo prawda jest taka, że to nie przyjaźń powstała dzięki biznesowi. To biznes powstał z przyjaźni. I chyba właśnie dlatego dbałość o nią nadal jest dla nas ważniejsza niż racja za wszelką cenę.
Oczywiście. Od początku słyszałyśmy, że firma z przyjaciółką to zły pomysł – że prędzej czy później się pokłócimy, a niektórzy traktowali nasze początki trochę jak zabawę w biznes.
Te komentarze bardziej nas mobilizowały, niż zniechęcały, ale prawda jest taka, że nie chciałyśmy nikomu niczego udowadniać. Po prostu robiłyśmy swoje.
Z biegiem lat obserwowałyśmy też biznesy tworzone przez osoby, które były sobie bardzo bliskie – i widziałyśmy, że nie wszystkie takie historie przetrwały. Nasza trwała dalej. I dziś wiemy, że nie chodziło tylko o samą przyjaźń, ale o bardzo mocne fundamenty: wspólne wartości, zaufanie, szacunek i podobne podejście do tego, jak chcemy prowadzić firmę i traktować ludzi.
Taka relacja w biznesie oczywiście wymaga dojrzałości, komunikacji i dużego poszanowania dla różnic. Ale po tylu latach chyba jeszcze bardziej niż na początku doceniamy to, że stworzyłyśmy Krawat i Muszkę właśnie razem.
Tak. Umiejętność powiedzenia „nie” jest chyba jednym z ważniejszych elementów dojrzewania w biznesie.
Na początku każdy klient i każdy kontrakt wydają się bardzo ważne. Z czasem zrozumiałyśmy, że nie każdy przychód jest dobrym przychodem i nie każda współpraca jest warta ceny, jaką czasem trzeba za nią zapłacić.
Zdarzało nam się rezygnować ze współpracy zarówno z klientem, jak i z trenerem, kiedy brakowało wzajemnego szacunku, przekraczane były nasze granice albo wiedziałyśmy, że nie jesteśmy w stanie zrealizować projektu w jakości, pod którą chcemy się podpisać.
Dzisiaj dużo łatwiej stawiamy takie granice. Wolimy zrezygnować z kontraktu niż z własnych standardów, wartości, ludzi albo spokoju.
Chyba przede wszystkim pokory.
13 lat temu wydawało nam się, że prowadzenie firmy polega głównie na tym, żeby być świetnym w tym, co się robi. Dzisiaj wiemy, że to zdecydowanie za mało.
Trzeba nauczyć się sprzedaży, finansów, zarządzania ludźmi, podejmowania niepopularnych decyzji, radzenia sobie z porażkami. Trzeba też umieć zmieniać własne przekonania, bo firma, która była dobra pięć lat temu, niekoniecznie będzie dobra za kolejne pięć.
A czego nauczyłyśmy się o sobie? Że mamy ogromną potrzebę rozwoju. Kiedy dochodzimy do miejsca, które kiedyś wydawało nam się celem, bardzo szybko zaczynamy zastanawiać się: co jest dalej?
Ale nauczyłyśmy się też, że nie wszystko trzeba robić szybciej i więcej. Dzisiaj dużo bardziej interesuje nas budowanie firmy mądrzej, odważniej i na własnych zasadach.
I chyba po 13 latach sukces definiujemy inaczej – nie tylko przez obrót czy liczbę klientów. Coraz ważniejsze jest dla nas to, z kim pracujemy, jakie projekty realizujemy, jaki mamy wpływ i czy firma, którą budujemy, nadal jest firmą, z której same jesteśmy dumne.
