Porzuciła korporacyjny porządek na rzecz własnej definicji sukcesu. Dziś pomaga przedsiębiorcom tworzyć firmy oparte na jasnych zasadach, przemyślanych procesach i świadomym przywództwie – tak, by mogły rosnąć bez chaosu. Magdalena Dyoniziak, założycielka Sfery Organizacji i twórczyni aplikacji BIZMI, opowiada o swojej drodze, kompetencjach przyszłości i o tym, jak budować biznes, który nie ogranicza, lecz pozwala odzyskać czas bez utraty wpływu.
Magdalena Dyoniziak: Uważam, że te doświadczenia były kluczowe dla mojej drogi, i wiele innych doświadczeń po drodze również. Doświadczenie w korporacji dało mi mocne podwaliny myślenia procesowego, ale nie takie, jakie zazwyczaj ludzie sobie wyobrażają. Wiele osób myśli, że w korporacji wszystko jest idealnie ułożone i zorganizowane, że każdy dokładnie wie, co robi i że wszystko działa perfekcyjnie. Szczególnie osoby, które nigdy nie pracowały w korporacji i od razu poszły na swoje, często mają właśnie taki obraz. A prawda jest taka, że korporacja wcale tak nie wygląda. Ja miałam jednocześnie szczęście i nieszczęście wdrażać procesy Lean Management oraz normę ISO, wraz ze wszystkimi wynikającymi z tego wymaganiami, w firmie produkcyjnej, praktycznie od podstaw, razem ze swoim szefem. Zbudowałam też zespół 30 audytorów wewnętrznych, którzy mnie w tym wspierali. To dało mi setki, a tak naprawdę tysiące godzin budowania procesów w całej firmie. Setki godzin spotkań, omawiania, analizowania, tworzenia schematów blokowych i rozpisywania działania firmy krok po kroku. Czy to działało idealnie w praktyce? Różnie. I właśnie to jest ciekawe, bo wiele osób zakłada, że w korporacji wszystko działa perfekcyjnie. Absolutnie nie. Ale to doświadczenie dało mi coś bezcennego, nauczyło mnie myślenia procesowego. Wyobraź sobie, że taka mała Magda, początkująca na swojej drodze zawodowej, mogła spotykać się z dyrektorami, kierownikami, a nawet miała dojście do prezesa i mogła z nim rozmawiać o procesach. Miałam setki godzin rozmów z tymi ludźmi i opisywałam krok po kroku, co robią. Dla młodej osoby to było niesamowite doświadczenie i bardzo jestem wdzięczna, że miałam taką możliwość.
Manager studia artystycznego był kolejnym przystankiem po korporacji, bo chciałam wykorzystać te umiejętności, ale jednocześnie czułam, że chcę robić coś swojego. Czułam, że organizacja to jest coś, co płynie mi w żyłach. I nie dlatego, że jestem idealnie zorganizowana, absolutnie nie. Powiedziałabym raczej, że moją największą siłą jest to, że umiem łączyć kropki. W studiu artystycznym właśnie to zrobiłam. Pięknie połączyłam kropki i wyciągnęłam ze swojego dotychczasowego doświadczenia biznesowego to, co najistotniejsze. Zbudowałam struktury, działy, procesy sprzedażowe i procesy administracyjne. To był bardzo ważny etap.
Tak, podjęłabym te same decyzje. Oczywiście zależy, o jakich decyzjach mówimy, ale patrząc szeroko, tak. Uważam, że to, że los pokierował mnie w stronę inżynierii, Lean Managementu i optymalizacji procesów, miało ogromny sens. Mogłam udoskonalać cykle i takty produkcyjne, pracować nad liniami produkcyjnymi z bardzo doświadczonymi managerami produkcji i mieć dostęp do ludzi, od których mogłam się bardzo dużo nauczyć. Mój mózg wtedy bardzo intensywnie łączył kropki. I właśnie wtedy zrozumiałam, że nie chcę wspinać się po klasycznej drabince korporacyjnej. Dlatego poszłam dalej jako manager studia artystycznego, a później moja droga zawodowa poprowadziła mnie dokładnie tam, gdzie jestem dziś. Myślę, że tak miało być od samego początku.
Zauważyłam, że praca w korporacji jest pracą systemową. Zaczęłam bardzo mocno czuć, że jestem trochę jak znowu w szkole. Każdy dział ma swojego szefa, tak jak każda klasa ma swojego wychowawcę. Są apele raz na jakiś czas, gdzie dyrektor, czyli prezes, mówi coś ważnego. Są osoby, które zdają, i takie, które nie zdają. Są oceny roczne. Są pewne rzeczy, które bardzo mocno odczuwałam jako systemowe.
Na tamten moment po prostu czułam, że chcę się z tego wyrwać, dlatego że tę pracę miałam już na studiach, czyli zaraz po liceum. Miałam poczucie, że chcę doświadczyć czegoś innego niż znowu systemu. To po pierwsze. A po drugie, w pracy na etacie uwierało mnie to, że było 30 stopni, a ja siedziałam w szklanym budynku i nie mogłam pracować zdalnie ani robić swojej pracy z dowolnego miejsca na świecie. Patrząc z perspektywy czasu, przy tym, co robiłam, może trochę bym mogła, ale wtedy, jeszcze przed COVID-em, praca zdalna nie była tak popularna. I jeszcze wtedy miałam 20 dni urlopu. To jest naprawdę bardzo mało, 20 dni w trakcie całego roku.
Od razu, kiedy poszłam na swoje, ustaliłam sobie jedną absolutnie kluczową zasadę, urlop to must have. Minimum co dwa miesiące muszę mieć przestrzeń na odpoczynek. I do dzisiaj tak zostało. Właściwie cały czas jeszcze bardziej to zwiększam. Uważam, że to jest absolutny must have przy pracy kreatywnej i twórczej, żeby zachować swój organizm, głowę i energię w dobrym działaniu. Dla mnie to jest po prostu bardzo ważne.
Bardzo fajne pytanie. Na samym początku swojej działalności i swojej firmy skupiałam się raczej na procesach i strukturze, na tym, żeby układać biznesy i procesy. Ale naturalnie, podczas tych spotkań, zauważałam, że coraz częściej rozmawiamy o miękkich, w cudzysłowie, sprawach. Czyli rozmawiamy o talentach, o naszych mocnych i słabych stronach, tak aby te procesy i strukturę dobrze dostosować właśnie do właściciela i do ludzi, którzy w tym biznesie są. Naturalnie zaczęło więc iść to w stronę tych miękkich obszarów.
Po dwóch latach, kiedy sama korzystałam z coacha i mocno rozwijałam swój mental, zaczęłam polecać Elę, mojego coacha i trenera mentalnego, innym przedsiębiorcom. I takim sposobem Ela dołączyła do nas jako Sfera Mentalna. Teraz prawie każdy przedsiębiorca, który do nas trafia, pracuje również z Elą, oczywiście w zależności od procesu, który wybiera. Nie każdego zmuszamy do tego tematu. Natomiast dostrzegamy bardzo wyraźnie, że nawet jeśli coś poukładamy i nawet jeśli coś ustalimy, to bardzo często zderzamy się ze ścianą. Ta ściana zwykle sprowadza się do jednego, potrzeby zrozumienia samego siebie i swoich blokad. Bo czasem nawet pięknie poukładany biznes, dobrze ułożona struktura czy świetnie podpięte automatyzacje nie dają oczekiwanego rezultatu. A oczekiwanym rezultatem jest dla mnie to, żeby biznes działał w zgodzie z właścicielem tego biznesu.
Na to pytanie cały czas sama sobie odpowiadam. Każde doświadczenie, każdy klient, każda firma, każda struktura, która do mnie przychodzi, a nawet ja sama, powoduje, że moja opinia w tym temacie cały czas się kształtuje. Ale zauważam różne podejścia i to, co jest mi obecnie najbliższe, zarówno osobiście, jak i w tym, co dostrzegam na rynku, to budowanie biznesu w oparciu o ekosystem. Czyli o zasoby ludzi, o emocje i o wartości, które są wokół nas jako właściciela, ale niekoniecznie muszą być wyrażane tylko bezpośrednio przez nas.
Jeśli chcemy rosnąć jako firma i chcemy skalować firmę, to naturalne jest to, że chcąc ją rozwijać, musimy przygotować ją do tego, żeby była niezależna od nas. W związku z tym cały nasz sposób myślenia, nasze zasady, nasz cały „mózg”, nasze przekonania, musimy przerzucić na ludzi, na procesy i na to, jak nasza firma jest odbierana na zewnątrz. Myślę, że najłatwiej oddać kontrolę bez utraty wpływu wtedy, kiedy mamy bardzo dobrze ułożone procesy, procedury i zasady. Kiedy każdy w firmie dokładnie wie, kto czym się zajmuje, jakie ma zadania i za co odpowiada.
Ale dla mnie równie ważne, a może nawet ważniejsze, jest to, żeby właściciel budował dobre relacje z ludźmi, którzy tworzą ten biznes. Czyli żeby pilnować rozmów jeden na jeden, które bardzo często w małych biznesach i usługach są pomijane albo dzieją się tylko „w locie”. Bardzo często spotykam się z takim zdaniem: „Przecież ja dużo z nim rozmawiam na co dzień”. Tylko że tu nie chodzi o rozmowę o produkcie czy o jakimś przelotowym temacie. Tu chodzi o to, żeby zadać wprost pytanie: hej, jak ci się ze mną pracuje? Jak ci się pracuje w tej firmie? Oczywiście wszystko zależy od rozmiaru firmy, ale uważam, że takie szczere rozmowy i szczera chęć budowania relacji z ludźmi, którzy współtworzą biznes, są kluczowe.
I finalnie chodzi o to, żeby wartości i standardy właściciela żyły w całej firmie. Żeby żyli nimi wszyscy ludzie, wszystkie osoby na zewnątrz, żeby było to widoczne w mediach społecznościowych, na stronie internetowej, w sposobie realizacji usług, w rozmowach telefonicznych, po prostu wszędzie.
Czyli we wszystkim.
Szczerze mówiąc, bardzo dużo pracuję z kobietami, w związku z tym myślę, że moja ocena na ten moment jest trochę zaburzona. Kiedyś pracowałam bardzo dużo z mężczyznami. W ogóle moje wszystkie indywidualne rewolucje, czyli procesy budowania, porządkowania standardów i procedur w firmach, były mocno związane z mężczyznami. Później naturalnie poszło to bardziej w kobiety, dlatego że weszłam mocniej w skalę i w szkolenia grupowe. W związku z tym branże, które dziś do mnie przychodzą, to są głównie branże prowadzone przez kobiety. I zauważam pewne różnice.
Przede wszystkim widzę, że mężczyźni zazwyczaj nie koncentrują się tak mocno na swoich emocjach ani na emocjach ludzi, z którymi współpracują. Patrzą bardziej biznesowo, na wyniki, na produkty, które tworzą, na liczby i na to, jak są postrzegani. Kobiety natomiast bardzo często patrzą bardziej personalnie. Częściej w biznesie pojawia się perspektywa: ta powiedziała to, tamta zrobiła tamto, ten relacyjny aspekt jest dużo mocniejszy. I tak jak uważam, że mężczyźni często mają zbyt skrajne podejście w stronę twardego biznesu, czyli nie analizują swoich emocji i nie zatrzymują się, żeby sprawdzić, gdzie oni sami w tym wszystkim są, tak z drugiej strony kobiety często patrzą bardzo mocno na ludzi, a za mało na zasoby, które są potrzebne do budowania biznesu.
Dlatego bardzo często podczas współprac tworzę strukturę organizacyjną, strukturę przepływu informacji, produktów i odpowiedzialności, i specjalnie nie wpisuję konkretnych imion, tylko piszę „ludzik X”, „ludzik Y”. Robię to po to, żeby spojrzeć na biznes z większym dystansem i oddzielić człowieka od funkcji. Bo według mnie żadne skrajne podejście nie jest dobre. Uważam, że najlepszy jest balans pomiędzy jednym a drugim podejściem.
Jak dla mnie kluczową kompetencją przyszłości jest umiejętność szybkiej reorganizacji siebie i swojego biznesu pod bieżące fale biznesowe. Przez fale biznesowe rozumiem różnego rodzaju trendy, sytuacje rynkowe i zewnętrzne wpływy, które bezpośrednio oddziałują na biznes i na nas jako przedsiębiorców. Patrząc na poprzednie lata i na to, co obecnie dzieje się na rynku, widzimy bardzo wyraźnie, jak dynamiczne stało się prowadzenie firmy. Dlatego w nadchodzących latach kluczowe będzie szybkie adaptowanie się do nowych warunków. Do nowych realiów rynkowych, nowych zmian prawnych, nowych ustaw, nowych możliwości związanych z dofinansowaniami, ale też nowych kierunków rozwoju własnej firmy. Dzisiaj rynek zmienia się tak szybko, że jeśli stoisz w miejscu, to tak naprawdę się cofasz. Nie wystarczy być dobrym. Musisz być sprytny.
Myślę, że największym wyzwaniem na początku było odnalezienie tego, na czym chcę oprzeć swoje biznesowe nogi. Pierwsze lata biznesu to lata testów i sprawdzania siebie. Dlatego uważam, że na samym początku bardziej warto próbować różnych projektów, sprawdzać się i częściej wychodzić ze swojej bańki. To daje bardzo dużo informacji o sobie i o kierunku, w którym naprawdę chce się iść.
Jednym z największych testów był moment, kiedy pierwszy raz straciłam płynność finansową. Byłam wtedy przerażona i myślałam, że to już koniec, że to jest beznadziejne i że może po prostu się do tego nie nadaję. Z czasem zrozumiałam, że w biznesie utrata płynności to coś, co może wydarzyć się na wielu etapach. I nie zawsze wynika to z braku organizacji czy braku porządku. Bardzo często wynika to z tego, w jaki sposób masz ułożoną strategię finansową. To była jedna z pierwszych rzeczy, która wprowadziła mnie jako trenera organizacji na wyższy level, bo zaczęłam patrzeć na ten temat zupełnie inaczej. Wcześniej wydawało mi się, że to tylko kwestia organizacji finansów.
Kolejnym testem było zatrudnianie pierwszych ludzi. Na początku trafiałam na osoby, które nie były odpowiednie, i wydawało mi się, że wystarczą same kompetencje. Okazało się, że mental człowieka i pytania, które zadasz na rozmowie rekrutacyjnej, które naprawdę weryfikują człowieka, są równie ważne, a czasem nawet ważniejsze.
Rozwój Sfery Organizacji wspominam dobrze, ale pamiętam też, że na początku tej drogi byłam bardzo samotna. Dlatego bardzo polecam budowanie zespołu. Oczywiście możesz się na ludzi wkurzać, tak samo jak wkurzasz się czasem na siebie, ale z ludźmi po prostu idzie się przez to łatwiej. Masz poczucie, że jesteście razem w tej podróży. Wiadomo, nie każdy jest z tobą w każdym aspekcie tej drogi, ale naprawdę jest dużo łatwiej, kiedy masz na pokładzie właściwych ludzi.
Aplikacja BIZMI powstała realnie na bazie potrzeb ludzi. A potrzeby ludzi, z którymi współpracujemy, nie polegały na tym, że potrzebują jeszcze większej liczby funkcjonalności i kolejnego kombajnu technologicznego, jakim są narzędzia typu Asana czy Trello, wraz ze wszystkimi możliwościami, które oferują. Wręcz przeciwnie, to właśnie często przytłaczało moją grupę docelową. Ludzie nie potrzebowali bardziej skomplikowanego narzędzia. Potrzebowali czegoś prostszego, bardziej intuicyjnego i łatwiejszego we wdrożeniu. Nasza aplikacja jest po prostu intuicyjna i prostsza. Zawiera gotowe rozwiązania, gotowe checklisty i konkretne schematy działania. Ale prawda jest taka, że tu nawet nie chodzi tylko o samą aplikację. Tu chodzi o cały ekosystem, który zbudowałam. Chodzi też o metodologię, która jest w tej aplikacji. Metodologia domu biznesowego jest intuicyjna dla ludzi, prosta i dzięki niej ludzie wiedzą, jak zarządzać wszystkimi obszarami w firmie, nawet jeśli na ten moment działają samodzielnie. To jest dla mnie kluczowe.
Drugą bardzo ważną rzeczą jest to, że zbudowaliśmy już strukturę trenerów organizacji, którzy mają wiedzę i doświadczenie we wdrażaniu takich systemów do małych i średnich firm. I to właśnie bardzo mocno nas wyróżnia. Nie sprzedajemy wyłącznie software’u. Sprzedajemy sposób myślenia, wdrożenie i realną zmianę w firmie.
Oczywiście wyróżnia nas też sam produkt, to, że aplikacja jest nowoczesna, atrakcyjna wizualnie, kolorowa i że pokazujemy zarządzanie firmą w prosty, ludzki sposób. Dodatkowo mamy dwie bardzo mocne funkcje, które są naszym wyróżnikiem i których nie mają te duże zagraniczne kombajny. I to wszystko stworzyliśmy jako polska aplikacja ze Śląska.
Uniwersytet Organizacji i Skalowania Biznesu jest zdecydowanie owocem rozwoju tej koncepcji. Uniwersytet został napakowany nowymi programami szkoleniowymi na bazie wniosków z lat prowadzenia Szkoły Organizacji. W Szkole Organizacji miałyśmy to szczęście, a może bardziej powiedziałabym, że to był efekt naszej pracy, że miałyśmy świetnych ludzi, którzy dawali nam bardzo dużo bieżącego feedbacku. My również bardzo mocno to analizowałyśmy, łączyłyśmy kropki i patrzyłyśmy, co się sprawdza, a co się nie sprawdza. Bo praca grupowa jest zupełnie inna niż praca indywidualna. Przede wszystkim Uniwersytet Organizacji i Skalowania Biznesu jest bezpośrednią odpowiedzią na potrzeby ludzi. Ludzie mówili nam: fajnie, że pomagacie się zorganizować, ale my chcemy jeszcze skalować. I to właśnie było kolejne wyzwanie, które zaczęło się coraz częściej pojawiać. Na podstawie wszystkich lat prowadzenia zarówno grup, jak i współprac indywidualnych, zdefiniowałyśmy pięć etapów, pięć konkretnych poziomów rozwoju biznesu. I właśnie na tym opiera się Uniwersytet. Przechodzisz przez pięć konkretnych poziomów i pewnych rzeczy po prostu nie da się ominąć na skróty. Trzeba je wybudować, żeby fundament biznesowy był dobrze ułożony. Co ciekawe, są osoby, które mają już naprawdę duże firmy, a i tak zaczynają od pierwszego poziomu Uniwersytetu. Dlatego że w całej tej intensywnej drodze rozwoju biznesu często zapomniały o sobie. Nagle okazuje się, że tak naprawdę nie wiedzą już, jakie są ich mocne strony, robią bardzo dużo w firmie i chcą się na nowo odnaleźć w tym biznesie. Chcą wrócić do podstaw i jeszcze raz świadomie poukładać całość. Lubię porównywać to do budowy domu. Część osób buduje zupełnie nowy dom na nowej ziemi. A część po prostu robi generalny remont istniejącego domu. I właśnie na tym to polega. Natomiast osobiście czuję też, że jest to dla mnie początek zupełnie nowego rozdziału. Bardzo przyzwyczaiłam się do Szkoły Organizacji i bardzo lubiłam tę formę pracy. Ale myślę, że Uniwersytet będzie dawał jeszcze lepsze owoce i pozwoli nam pomagać ludziom jeszcze bardziej dogłębnie.
Myślę, że bardzo mocno wspierają mnie moje talenty Gallupa. To, że mam stratega na pierwszym miejscu, bardzo pomaga mi w prowadzeniu biznesu. Potrafię łączyć kropki i myślę, że właśnie to jest jedna z najważniejszych kompetencji. Umiejętność łączenia kropek i wychodzenia dwa, trzy kroki do przodu. Dla niektórych to może wyglądać jak „odklejka”, a dla innych jest to mapa, drogowskaz i jasny punkt B. I uważam, że to jest bardzo ważna cecha, której, chcąc prowadzić większy biznes i skalować firmę, trzeba się nauczyć albo świadomie ją w sobie wypielęgnować. Bo każdy z nas ma bardzo dużo pięknych talentów, ale często są one jeszcze niedojrzałe i niedopracowane.
Jeśli chodzi o cechy osobiste, to na pewno jestem ambitna. A jeśli miałabym powiedzieć, co najczęściej słyszę od swoich współpracowników, wspólników i pracowników, to to, że jestem wyrozumiała, ale bardzo wymagająca. I myślę, że właśnie to najmocniej pomaga mi w prowadzeniu i rozwijaniu firmy. Z jednej strony każdy może do mnie podejść i szczerze powiedzieć, co się dzieje, bo wie, że będę wyrozumiała i razem spróbujemy znaleźć rozwiązanie. A z drugiej strony jestem bardzo wymagająca, więc ludzie nie przychodzą do mnie z byle czym. Po prostu bardzo wysoko stawiam poprzeczkę. I to jest coś, co dziś w sobie bardzo cenię, choć musiałam się tego nauczyć i świadomie wypracować swój własny styl zarządzania.
Uwielbiam vision boardy i to jest coś, co bardzo mnie napędza. To jest też element naszego Uniwersytetu, ale tak naprawdę również prawie każdej współpracy, którą prowadzę. Robię vision board regularnie. Czasami, w momentach przełomowych, zmieniam go, edytuję i trochę się nim bawię, bo człowiek się rozwija, a wraz z nim rozwijają się jego marzenia, potrzeby i kierunki. Dlatego uważam, że warto go aktualizować i sprawdzać, czy to, do czego dążymy, nadal jest nasze. Czy to na pewno jest to, czego chcemy.
Mam swoją tablicę i dzielę ją na różne kategorie. Mam kategorię dom, kategorię rodzina, kategorię ja jako kobieta, ja jako szefowa i wiele innych obszarów. Jeśli miałabym zdradzić coś zawodowo, to na pewno mogę powiedzieć, że bardzo chciałabym, i zamierzam, stworzyć duży event celebracyjny związany z rozwojem naszej aplikacji. Chciałabym zrobić wyjątkowe wydarzenie dla społeczności Sfery Organizacji i BIZMI. To jest jedna z rzeczy, które bardzo mocno widzę u siebie w vision board.
Druga rzecz, którą mogę zdradzić, i która już zaczyna być widoczna z zewnątrz, jest taka, że Sfera Organizacji to już nie tylko Sfera Organizacji. To Sfera Universe. W Sfera Universe znajduje się Sfera Organizacji, Sfera Mentalna, Sfera Kreatywna, BIZMI oraz BIZMI Academy. I ten ekosystem będzie się dalej rozwijał. Będziemy poszerzać Sfera Universe o kolejne jednostki, kolejne specjalizacje i kolejne współprace, które wzajemnie się wspierają. Bo bardzo wierzę w to, że w kupie siła. Powtarzam to często i bardzo chciałabym, żeby ten ekosystem działał na naprawdę dużą skalę. Dzisiaj działa dobrze, działa poprawnie, ale jeszcze w stosunkowo małej skali. Ja widzę to dużo szerzej. Chciałabym zbudować coś w rodzaju domu ekipy, tylko w wydaniu biznesowym. Miejsce, ekosystem i społeczność, w których ludzie razem rosną, współpracują i wzajemnie się wzmacniają. I myślę, że właśnie to jest jedna z moich największych wizji.
