Przez pierwsze lata prowadzenia firmy szukałem pewności. Wierzyłem, że jeśli wystarczająco długo przeanalizuję dane, przygotuję odpowiednie zestawienia i porozmawiam z odpowiednimi ludźmi, w końcu znajdę tę jedną, właściwą odpowiedź. Z czasem zrozumiałem, że w wielu sytuacjach takiej odpowiedzi po prostu nie ma – i że to nie oznacza, że robię coś źle.
To jedna z tych lekcji, których nikt nie uczy wprost, a które w praktyce decydują o tym, jak wygląda prowadzenie firmy na co dzień. Analizy, arkusze kalkulacyjne i dobrze przygotowane strategie świetnie sprawdzają się tam, gdzie problem ma jasną strukturę – gdzie da się policzyć koszty, porównać warianty i wybrać ten, który wypada najlepiej na papierze. Problem w tym, że najważniejsze decyzje rzadko mają taką strukturę. Zwykle oznaczają wybór między dwoma dobrymi rozwiązaniami, z których żadne nie jest bezpieczne, albo między dobrym rozwiązaniem a takim, które wydaje się bezpieczniejsze, ale w gruncie rzeczy niczego nie zmienia.
Kiedy nie ma jednej dobrej odpowiedzi, naturalnym odruchem jest szukanie więcej informacji. Kolejna analiza, kolejna konsultacja, kolejny miesiąc obserwacji, zanim podejmie się decyzję. To zrozumiałe – nikt nie chce się mylić, a zebranie dodatkowych danych daje poczucie, że robimy wszystko, co w naszej mocy, żeby zminimalizować ryzyko błędu.
Problem polega na tym, że w wielu sytuacjach ta dodatkowa informacja nie istnieje – albo pojawi się dopiero wtedy, gdy będzie już za późno, żeby z niej skorzystać. Czekanie na pewność, której nigdzie nie ma, to nie ostrożność. To odkładanie decyzji w nadziei, że ktoś albo coś podejmie ją za nas. Rynek się zmieni, konkurencja zrobi ruch, sytuacja się wyjaśni sama. Czasem tak się dzieje. Częściej po prostu tracimy czas, w którym mogliśmy działać.
Widziałem to wielokrotnie – również u siebie. Decyzje, które odkładałem miesiącami, czekając na jeszcze jeden argument, który przechyliłby szalę, a które ostatecznie i tak trzeba było podjąć bez pełnej pewności, tylko już w gorszych warunkach, bo czas, który mogliśmy wykorzystać na działanie, przeszedł na analizowanie.
Jest istotna różnica między podejmowaniem decyzji bez jednej dobrej odpowiedzi a podejmowaniem decyzji na chybił trafił. Ta pierwsza sytuacja wcale nie oznacza rezygnacji z analizy – oznacza zaakceptowanie, że analiza ma granice, i że na pewnym etapie trzeba wybrać kierunek, mimo że część niewiadomych pozostaje niewiadomymi.
W mojej pracy – prowadzeniu firmy, która przez dekady opierała się na jednym, sprawdzonym modelu, a w pewnym momencie musiała zdecydować, czy i jak ten model zmieniać – wielokrotnie stawałem przed wyborem, w którym żadna z opcji nie była oczywiście lepsza. Zostać przy tym, co dobrze działało, ryzykując, że rynek nas wyprzedzi. Czy zmienić kierunek, ryzykując, że zniechęcimy dotychczasowych klientów, zanim zdążymy przyciągnąć nowych. Żadna z tych opcji nie dawała gwarancji sukcesu. Obie miały swoje uzasadnienie.
W takich momentach pomaga mi jedno pytanie, które zadaję sobie zamiast szukać idealnej odpowiedzi: którą z tych decyzji będę żałował mniej, jeśli się pomylę? To nie eliminuje ryzyka, ale pomaga wybrać kierunek, z którym łatwiej będzie mi żyć, niezależnie od wyniku.
Często mówi się o intuicji w biznesie tak, jakby była czymś nieuchwytnym, magicznym, czymś w rodzaju przeczucia znikąd. W mojej ocenie to niesprawiedliwe uproszczenie. Intuicja, na której warto polegać w takich sytuacjach, nie bierze się znikąd – bierze się z obserwacji, rozmów, doświadczeń zgromadzonych przez lata, które nie zawsze da się sprowadzić do liczb w tabeli, ale które realnie kształtują to, jak rozumiemy sytuację.
Różnica między dobrą intuicją a zwykłym zgadywaniem polega na tym, skąd ona pochodzi. Jeśli wynika z bliskości z tematem – ze znajomości klientów, rynku, ludzi, z którymi się pracuje – to nie jest przypadek. To wiedza, która jeszcze nie zdążyła zamienić się w dane, ale która i tak jest realna. Warto jej ufać dokładnie w takim stopniu, w jakim ufa się własnemu doświadczeniu – nie bezgranicznie, ale też nie odrzucając jej tylko dlatego, że nie da się jej udowodnić wykresem.
Z biegiem lat wypracowałem sobie kilka zasad, które nie eliminują niepewności, ale pomagają działać mimo niej. Po pierwsze, staram się ustalić, ile czasu naprawdę mam na decyzję – często okazuje się, że presja czasowa, którą sobie wyobrażamy, jest większa niż ta rzeczywista, ale czasem jest odwrotnie i dalsze zwlekanie realnie kosztuje więcej niż błąd.
Po drugie, rozmawiam z ludźmi, którzy mają inną perspektywę niż moja – nie po to, żeby ktoś podjął decyzję za mnie, tylko żeby sprawdzić, czy nie pomijam czegoś oczywistego dla kogoś z zewnątrz. Po trzecie, przyjmuję, że część decyzji po prostu okaże się błędna – i staram się budować firmę w taki sposób, żeby błędne decyzje dało się skorygować, zamiast dążyć do sytuacji, w której żadna pomyłka nie jest możliwa. Taka sytuacja nie istnieje.
Największym błędem, jaki popełniałem na początku, nie było podejmowanie złych decyzji. Było nim czekanie na moment, w którym poczuję się w pełni pewny, zanim jakąkolwiek decyzję podejmę. Ten moment nigdy nie nadchodzi w sytuacjach, które naprawdę mają znaczenie – właśnie dlatego są trudne.
Dziś patrzę na brak jednej dobrej odpowiedzi nie jako na przeszkodę, tylko jako na normalną cechę większości ważnych decyzji. Jeśli odpowiedź byłaby oczywista, nie musielibyśmy jej podejmować – podjąłby ją za nas zdrowy rozsądek. To właśnie w tych trudniejszych momentach, gdzie nie ma gotowego wzoru, najbardziej liczy się to, czy potrafimy działać mimo niepewności – nie wbrew niej, tylko z pełną świadomością, że ona po prostu jest częścią gry.
Tomasz Osman
